曹魏
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什么是精益，抛开基本定义之后我们应该如何认识精益？当我们走入工厂，进到产线，任意找一名普通员工来问，请问那些整天把“精益”两字挂在嘴边的管理者们，你们确定每个员工都能清楚的回答上来他的定义吗？
我很少和我的团队成员们去讲定义，只是简单的用三个字来概括：快、少、好，但我在实质分享的时候一般都只讲“少”、“好”这两个字，很少提及“快”。
精益管理 抓好四大层面
首先我们自己来想想，整天讲着精益，也想尽办法来证明自己做着精益的工厂，你怎么确定自己找到了精益的核心。
一般来说，精益模式都被理解为四个层面，理念、流程、合作伙伴（员工）、解决问题，或许说这四点很多工厂已经做得比较上台阶了，但你是否忽略掉了更重要的一点，这些是否能形成制度，即使形成了制度谁去保证落实到每项活动，如果看到这段话的时候你还没有清楚的了解自己所在的生产环境，那就证明你根本就没有接触到精益的实质。
在生产活动中，班组长来找上司：“领导，我们组有个员工工作能力一般，经常不配合我们的指令，……我实在管不了了，你看看怎么处理好一些？”而领导也很有气势的大手一挥，几件常见法宝顿时出炉了，罚款、行政处罚、控制该员工的收入……到了2010年后这种情况相对少了很多，但又多了另一种情况，就是管理者开始和员工讨价还价，对于工厂来说这么做确实很难说有什么不对。
我们从几个方面来综合思考一下：
1、班组长为什么来找主管/经理，他真的对自己的手下束手无策吗？错了，班组长只是需要一个决策而已，对于管理规章制度，整天和一线员工打交道的班组长可能会比任何人都清楚，但他还来找主管/经理，其实他是有一些不知道怎么用言语来形容的隐衷需要和你建立沟通途径；
2、做为主管/经理来说，你有做决策的权力，但你凭什么因为班组长的一句话而如此肯定错在员工？或许你说要支持班组长的工作，如果什么事都怀疑，以后他们不方便开展工作，那问题就是员工错误的根源在哪里？
3、任何一家公司几乎都有相对比较成熟和完善的规章制度可遵守，如果说班组长在制度面前不选择遵守而是与高层领导面谈，那你认为问题出在哪里？
4、员工必须遵守员工守则，但车间会根据不同岗位制定出岗位职责书出来，当员工基本符合岗位职责，只是性格或其他方面达不到领导心理要求时，这个员工怎么定义？
对于以上的做法，我的办法很简单，就两个字—分享！
1、班组基层干部把班前会当成了审查考勤的点名会，却没有注意到班前会其实是很好的分享会。试问有几个领导人去规定过班前会的主题，员工管理组长是否应该每个班都和员工分享5S、品质、生产过程中出现的一些有代表性的异常；区域责任技术员是否应该每周至少有两到三次和员工分享一下品质异常、产品认识、解决问题的途径以及结果；班长是否应该每周至少一次和员工分享一下班组的业绩，给班级的员工们讲讲我们过去一周做了些什么成果，取得了什么成绩，得到了什么荣誉……
如果我们的班组负责人能做到以上这些，试想“不听话”的员工还会有多少？当然在太多的班组长们看来这些没什么好说的，也不知道怎么说，那你呢？
2、生产车间都有一种奇怪的情况，区域负责人不会主动宣讲产品的状态，操机的员工也不知道产品的信息，如产品的周期是多少，产出应该是多少，不良率应该是多少，发生异常时处理的方式也非常的单调，所以要学会分享，信息沟通渠道保持畅通。
精益生产把握精准模式两大支柱
如果你学过精益生产就应该知道精准模式两大支柱：
一为“持续改 进”—也就是我们常说的改善，但先要分清“改 进”与“改善”之间的区别；
二为“尊重员工”。工厂一般都把员工当作雇佣关系，但在精益过程中，记得要变化过来，在这里，员工是“合作伙伴”；“改善”就是要挑战所有的事，不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，并保持变革的环境，要创造并保持这样的环境就必须要尊重员工，公司为员工实现就业保障，促使员工积极参与工作改 进而实现团队合作。
所以公司内部两个不同部门距离较远反而信息互通速度会更快，但到了部门内部却因为失去了一些文化氛围反而信息不通，员工作业效率怎么会不低下。
精益企业核心目标：快、少、好
用了这么多的文字来对一线工作进行描述，主要是想表达我们最大的一个缺失，职责！
身为任何一级干部，职责都是发展与强化团队成员彼此之间的信任和了解。管理者必须获得员工或者说合作伙伴的支持，并要能够鼓励所有人对企业提出构想。一个团队内部形成了有效的战斗力和共同的目标，很多的“LOSE”是不是会少，相对而言，距离目标越近，工作是不是意味着越“好？”
公司制定了目标，部门应该制定相应的目标，而班级干部又应该相对应什么样的目标，制定这些目标既是压力，朝共同方向前进的压力，也是相互理解、信任的动力。
笔者最有印象的一句话是“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费以缩短作业时间”；我的理解是，在工厂运营中，除业务部门接收客户订单及账务与银行兑换现金外，其他的所有活动都是可以不断改善和压缩的成本，实现的办法就是—“快”。
行业中有高人对传统生产模式及精益生产模式做了详细的对比，摘录几条如下：
1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；
精益生产体系中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。
2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。
精益生产体系中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。
3、精益生产体系中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；
传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。
4、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题马上报告，等待上级来调查处理。
现代企业生产体系中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策。
对于摘录的这几条，想必大家都已经明白，影响问题最终结果立足点就在现场，现场反应速度越快，能力越强，而成本越低，效率越高。至于怎么才能达到那就是最前面提过的四个层面。
精益能在日本推行成功，是因为人的集体原则；精益在中国推行不成功，是因为个体原则，之所以精益能在日本取得相当的成功，是因为这种理念有很多的奉献意识，但因为团队利益与个人利益的转化需要时间，而在中国这种转化多了人为因素的干扰，使得团队成员更难融入新的生产模式。
要想建立一个精益的学习型企业，必须要学会如何在组织内部培养“专家”，把精益做为一种工具模型，开发理念，传播精神，创造出适合自己企业的生产模式。
精益管理说到容易做到难，不过，掌握其精髓，无论企业还是车间管理都会游刃有余。
