好为人师的电缆人
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董在处理团队问题时，作为旁观者，有则改之无则加勉。 1、格局。董所站的格局仅仅只是个工作的执行者，僵硬的服从命令。类似于今日工作的安排，仅仅是要求控制加班时间，就将自己放在了团队的对立面，居高临下的命令和安排，如同金蛋和生金蛋的鹅，每次的命令和安排都是对对金蛋的索取，而平时喂养鹅的过程却忽略了。站在员工的角度，在关键时刻强行要求时，需要建立在较强的信任基础上。如果是零基础，那就公正公平，为了维护集体的利益，对部分人进行特殊安排，并承诺在下个月进行补偿。主管的管理工作，不仅仅只是安排工作，还需要对上级的指示安排和传达，并将下级的心声向上级反应。每一次下属听到自己的需求被重视，都是一次巨大的感情账户存款。在需要其支出时，才不会出现反抗、抵触等感情亏空行为。当使用亏空账户造成员工反抗时，首先要意识到的是自己是否已经过分支出了该账户，是否在平时的工作中没有关注到员工的情绪。 2、情绪。当董被之前一个事情激怒，或者正处在另外一个环境的处理时，情绪瞬间转移到另外的人身上，导致本身不严重的情况，被激化矛盾。这里也给自己提了个醒，如果自己处在一个激烈碰撞的事件漩涡中无法自拔，即使当前情绪如何激动，都可以控制自己对下个事件的情绪波动。 3、公平公正。所有争端的源头都是由于个人利益受到挑战。不患均贫患不均，生产企业管理者在安排设计利益工作（非本职工作）事项，但可替代性比较强的工作时，首先选择胜任的人员，如果全员胜任，那么平衡利益，提前沟通。 4、合理运用考核制度。放在目前我的部门，在目前人员比较稳定和工作顺利的情况下，我可以对考核制度进行平衡。考核的目的是规范人员平时工作内容，如果大家都积极主动的在完成工作，考核反而成了一种可有可无的物件。但如果有人破坏了整体团队氛围，那么就要想办法通过考试、平时工作等方面，对人员进行考核，而且是抓住一次错误重考核，知道人员记住。 5、给了领导解决麻烦而不是制造麻烦。今天与韩的沟通，他的这个观点非常正确，董在处理问题时动不动就将问题甩给上级，领导把你提起来的目的是让你对下面人管理并安排工作，如果自己管不住让领导来管，那还需要什么主管。 6、担责任。在任何问题出现时，先从自身分析原因，自己可以在这个问题开始之前就预见到有可能产生的问题，进而做出准备措施杜绝问题的发生。质量管理，最重要的就是以预防为主，检测为辅，考核的目的是将该次事件对责任人和周围群众进行教育。在这跟线来的时候，就可以预见到之前出现的问题，以及有可能会发生，但是并未发生的问题。 质量管理、日常管理，最重要的是以管人作为预防措施，以提升思维认知为管理工具，逐步将企业的产品质量提升。 我们做个假设，如果我们在这次问题出现之前就已经有这样的思维认知，知道这样做会产生问题，那么我们还会让它发生吗？如果我们提前预见到，即将会受到客户的投诉，我们还会将不合格的产品流转到下个工序吗？其实每一次的质量异常，都是对我们认知的一次刷新，当然粗心大意情况除外，印字印错了，那就是该罚，而且罚的越重对你越好，因为你对自己的工作不负责。
